以客户为中心的设计管理是企业下一个利润增长点
据媒体报道,我国家电企业小天鹅今年上半年销售高速增长，销售额高达60多亿元，但利润却只有区区几千万元。一件在中国加工的Hugo Boss衬衫，在美国纽约最繁华的第五大道的Saks Fifth Avenue百货公司的零售价是120美元，其中渠道商Saks Fifth Avenue获得60%，Hugo Boss获得30%，中国的制造商只获得10%，而生产这件衬衫的中国工人可能只拿到这10%中的0.2美元，不到这件衬衫售价的五百分之一！
为什么中国企业大多数只能处在价值链最低端，而那些知名的跨国公司却能成功避开价格战，获取持久利润？以客户为中心的设计管理应该是其中一个重要因素。
设计管理还是管理设计
设计管理最初源于专业设计公司的管理设计，其职能主要是对产品设计进行监督和管理，激发设计团队的创造力，有效沟通客户，侧重于对一个具体设计项目的管理。随着消费需求变化越来越快，产品生命周期也随之缩短，对设计的依赖性也越来越高，要求设计环节做出及时、有效的反应来迎合市场需求。因此，越来越多的非设计企业也开始设立专门的设计管理部门，设计管理开始浮出水面。此时设计管理的作用已不再简单局限于一种管理行为，同时也是一种品牌战略，以此来充分利用企业内部的资源，通过设计让员工认同品牌内涵，让消费者体验品牌文化，抓住各种机会去发展、维护、创造深入人心的企业形象和高附加值的产品。
管理设计是对产品开发进行的计划、组织、指挥、协调、控制，即实线部分；设计管理则是以使用者为中心对特定产品、界面和环境进行资源的开发、组织、计划和控制，包括企业在整个商业活动中需要设计的任何活动。设计管理的目的是确保每个活动都围绕企业总体战略展开，避免出现品牌传播过程中的各种信息干扰，不断强化企业形象。简单来说，管理设计只是设计管理中的一个组成部分，设计管理是对所有设计活动的整合。
目前对设计管理还存在不少认识误区，因此关于设计管理在企业战略中的重要地位，以下几点需要强调：
- 设计管理属于企业总体战略的重要组成部分，但不是说企业必须独自完成所有的设计，而是进行总体的计划、组织和控制。如北欧的B&O公司闻名世界，其所有产品风格一致，却是出自不同的自由设计师之手，这就是他们的设计管理的成功——对企业的所有设计进行协调，给产品设计制定原则。
- 设计管理属于企业整体战略的重要部分，但不是独立的部分。企业整体战略做出调整时，设计战略也应随之变化，始终围绕整体战略进行品牌传播。
- 设计管理的职能不仅仅在于对企业内部设计部门的管理，还对外包设计进行整合，使其适合于企业品牌定位。不管是新成立的企业还是内部本身有设计部门的企业，都必须寻求外界帮助，主要原因有：弥补企业内部员工对特殊材料或者工艺的不足，较少受到公司组织上的干扰，专业的公司更容易提供好的创意点，对特定领域的设计速度更快。
- 设计管理需要得到管理层的重视才能真正有效，否则只能使组织机构更复杂。设计管理者的素质方面，首先他应有在设计项目小组工作的经验，熟悉设计的各项工作，这是对一个人是否具备设计管理者应有技能的考验；其次，他必须能够从多个角度看待问题，并有在管理过程中解决这些问题的技能。
设计管理的内容渗透在企业的任何活动中，大到厂房建筑，小到名片、网站，只要有设计的地方就需要设计管理。如果说企业是一个乐团，而每个员工是一种乐器的弹奏者，那么设计管理人员便是指挥者。只有在统一指挥下的演奏，才能呈现出与众不同的美妙旋律，也只有这种协调、美妙的旋律才会让人印象深刻。因此，只有通过设计管理，让内部员工认可企业的品牌思想并以此为工作标准，才能始终如一地把企业形象有效传达给目标消费群体，产生深刻的品牌体验。久而久之，品牌的记忆通过体验转为认同，真正形成企业竞争优势——利润的源泉。
苹果公司与TCL
企业对产品的认识往往被“核心优势”表层的技术性壁垒所迷惑，单纯追求其科技含量而忽视作为其根本的消费者需求。2004年，在消费电子行业可以说是“iPod年”。苹果公司在MP3市场十分成熟的背景下推出iPod，不管是市场占有率还是利润率，都取得巨大成功。据说微软总部80%的员工都在使用iPod，时尚杂志《Vogue》2004年11月的调查显示，英国有3/4的时尚名流们出门时都怀揣iPod。
为什么苹果能反复地通过设计获取令人惊讶地成功？ 苹果公司依靠产品外观的成功，完全是出于对消费者需求的正确把握。依靠外观的标新立异只是设计管理作为战略的一个切入点，设计管理是由无数步骤组成的一个系统，一个步骤的结束同时也是另一个步骤的开始。如果苹果公司在当年获得成功后还是走外观设计的产品路线，其设计最终将失去竞争优势。幸而其策略开始转变：在始终以消费者需求为中心的战略指导下，富有亲和力的产品外观融入了人性化的功能和技术，以此建立核心优势。当年苹果公司iMac电脑人性化的界面设计，加上时尚可爱的外观和利用半透明材料展现出的产品内部品质，迅速赢得了更大的市场成功，甚至当人们看到iMac流畅的弧形轮廓时自然而然想到苹果公司，就像他们看到
可口可乐瓶子轮廓想到可口可乐品牌一样。
史蒂夫•乔布斯认为苹果的理念是“去装备那些有创造力的、满是激情的人们，给他们想要的，让他们去改变世界”，其竞争优势在于产品的标新立异。我们来看苹果公司在哪些方面不断强化管理设计的理念。
企业文化 一种基于生活体验，“去装备那些有创造力的、满是激情的人们，给他们想要的，让他们去改变世界”。
前期调查 在开发iPod之前首先对MP3市场为何滞销进行了调查，原因主要是存储容量小，操作复杂，冗余功能多，整个MP3的产品发展逐渐脱离使用者需求，导致企业迷失方向，为产品而产品。
产品概念 “音乐无处不在”。尊重音乐、尊重个体，非商业性，从纯功利性营销转向情感营销——对音乐本身的认同！正因为如此，没有刻意地向消费者清晰传达iPod的市场定位，也没有强调品质或者专业，只是表达生活本身，而这一点正是苹果的企业文化。
产品形式 简洁纯粹的外观设计，针对性明确的功能定位，始终传达一种强烈的信息——时尚！苹果负责硬件营销的副总裁Greg Joswiak说：“我们曾探讨过为iPod shuffle做个屏幕，但对这个小显示屏不满意，我们不想让消费者因为不得不在这么小的屏幕上来浏览而来折磨自己。”
产品销售环境 从颜色、材质、灯箱到专柜造型风格始终保持与产品、包装、战略定位以及使用者消费心理的一致性。
媒体宣传 首先与热爱音乐的人而不与商业组合的U2乐队合作。注重传达音乐理念，强调非商业性品牌形象。其次是沉醉于音乐的舞姿，同样传达一种简洁、时尚和酷的概念。
再看国内企业，2001年TCL利用钻石概念以及符合中国消费者的产品形象，迎合了人们的标榜身份的心理——尊贵感，在短时间内占领了市场。但是TCL因为暂时成功而忽视了其产品的内在劣势和消费者需求的变化，终于在2003年因为产品质量的缺陷和媒体对其钻石的质疑而陷入困境：廉价钻石的披露使其不再“尊”，3188双屏幕宝石手机一个月内降了700元，也失去了“贵”，“创造尊贵新生活”也因自相矛盾而仅仅流于口号。“差异化的产品+密集的广告投放+快速的铺货和规模化”是TCL成功的三大法宝。但是进一步分析，TCL有“钻石概念”手机，竞争对手可以模仿；TCL投放广告，其他企业甚至可以更多；TCL有经销商优势，一旦TCL手机卖不动了，经销商也不再留恋了。显然，钻石手机在产品导入阶段是一个非常成功的案例：不但满足了消费者需求，而且树立了良好品牌形象，积累了大量资金。但是TCL手机的工艺、质量等没有及时跟上品牌定位，也没有根据消费者需求的变化及时作出调整，产品、企业和消费者之间失去了协调，因而为自己设下了今日巨亏的陷阱。
设计管理是下一个利润增长点
对于品牌建设，更多的企业仍然停留在广告、促销等表面功夫上，把品牌混同于知名度。品牌作为利润背后的一只无形之手，看不见摸不着，但是却能体验的出来——通过设计管理把企业战略贯穿于企业活动，一点一点实实在在地传递给企业员工、经销商、消费者。
成功的设计管理是如何应用在企业活动中的：无形利润的产生，是通过设计把企业文化应用于内部环境中，使员工通过对工作环境的体验意识到并且逐渐认同企业文化和战略；通过设计把销售环境和产品定位相匹配，树立统一的企业形象。有形利润的产生，是利用产品这个物质载体，把企业文化、产品定位通过舒适的感官享受，让消费者有所感觉，产生购买行为；在其对产品的体验(人性化的界面，易操作性)中形成对品牌的认可以产生持续购买(其他产品)。
毫无疑问，卓越的设计不可能靠运气，需要时间与前瞻的规划，也需认真地执行，设计管理的改善将会产生好的设计、较高品质的产品和更强的竞争力。企业正是通过设计管理才保持了企业形象的一致，形成品牌或者不断巩固已有品牌，以及由此而带来产品的高附加值和高利润。